Мы делимся кейсами, в которых через точную диагностику выявлялись реальные области роста, создавались персональные треки развития и запускались гибкие командные тренинги.
Всё — чтобы команда начала работать как самоорганизующаяся система.
Всё — чтобы команда начала работать как самоорганизующаяся система.
Команда есть.
А система работает?
А система работает?
С чего всё началось
К нам обратился предприниматель с сильной идеей и высокой вовлечённостью в развитие проекта. Он столкнулся с ощущением, что команда вроде бы есть, ценности совпадают, обсуждения идут — но продукт не запускается. Всё как будто правильно, но результата нет.
На первом этапе мы провели аудит проблемной ситуации: зафиксировали функциональные зоны, тип принимаемых решений, ожидания собственника и текущее состояние команды. Затем сделали диагностику мыслительного профиля предпринимателя и анализ конфигурации команды.
Что мы увидели
Профиль предпринимателя:
– Высокое стратегическое и системное мышление
– Ориентация на идеальный результат
– Дипломатичный стиль управления
– Архетип — визионер
Предприниматель мыслил на несколько шагов вперёд и выстраивал продукт как систему с высоким уровнем смысла. Но при этом уходил от деталей, так как для него это не просто скучно. В результате даже при сильном системном мышлении структурное мышление было недостаточно развито, что влияло на реализацию.
Диагностика команды показала
- У большинства сотрудников мышление было идентичным: стратегичность, рефлексия, ориентация на смысл.
- Не было ни одного человека, способного структурировать, запускать и держать процесс.
- Все были «на одной волне», но не было того, кто способен вовремя тянуть команду на берег.
Что мы сделали
Сформировали функциональный профиль и зону роста
Выделили конкретные области, в которых мышление собственника требует компенсации — это структуризация, делегируемость, операционное исполнение.
Дали HR-рекомендации для подбора
Вместо того чтобы подбирать очередного «ценностного единомышленника», мы передали HR-рекомендации по поиску специалиста с противоположным мышлением:
– высокая структурность,
– ориентация на результат,
– готовность брать задачи и доводить до финала,
– способность удерживать контур и не растворяться в обсуждениях.
HR получил чёткий портрет, поведенческие маркеры и кейсы для оценки кандидатов на этапе собеседования.
Образовательный трек для предпринимателя
Диагностика — это только начало. Чтобы сбалансировать мышление и усилить слабые области, предпринимателю был предложен персонализированный трек развития:
Карта делегирования — как передавать задачи через смыслы, не теряя контроль
Граница достаточности — как остановиться вовремя и не уходить в перфекционизм
Акт наблюдения — как фиксировать моменты, где привычка «всё делать самому» мешает росту
Командный трек — единое системное поле
Параллельно мы предложили обучающий трек для команды — чтобы создать общее поле понятий, распределить зоны ответственности, синхронизировать мышление между «визионером» и «реализатором». Этот шаг позволил не просто усилить отдельные компетенции, а запустить команду как единую, самоорганизующуюся систему.
Результат
- Проект был выведен из режима постоянных обсуждений в реализацию
- Предприниматель начал делегировать без ощущения потери контроля
- Команда перестала быть эхом и стала системой с разными функциями
- HR получил инструмент для осознанного подбора, а не интуитивного найма
Мы не даём универсальных решений. Мы показываем, где рост, и создаём условия, в которых команда начинает работать как система — точно, согласованно и без перегруза.
С чего всё началось
Руководитель digital-продукта в IT столкнулся с ростом напряжённости в команде: срываются сроки, возникают конфликты, ухудшается взаимодействие.
На уровне симптомов всё выглядело очевидно: стоит провести тренинг по коммуникации и конфликтологии — и напряжение спадёт. Такой шаг предложили коллеги из команды, и сам руководитель рассматривал его как логичный. Но интуитивно чувствовал, что причина глубже: дело не в том, как люди говорят, а в том, как устроена сама система взаимодействия.
Именно с этим запросом он обратился к нам.
Что мы увидели в диагностике
Профиль руководителя:
– Высокая стратегичность и системное мышление
– Архитектурное мышление и метапозиция
– Высокая личная ответственность
– Демократичный стиль управления
Он видел путь от точки А к точке Б, выстраивал архитектуру продукта и делегировал задачи без микроконтроля. Однако такая передача требует от команды зрелой автономности — а конфигурация мышления участников этого не обеспечивала.
Кто в команде:
Сотрудник 1:
– Инициативный и креативный
– С низкой реализацией
→ Много идей, срывы сроков, размытая зона ответственности
Сотрудник 2:
– Высокая результативность
– Низкое системное мышление
→ Делает, но требует постоянных уточнений, нуждается в чётком контуре
Сотрудник 3:
– Архитектурное и системное мышление
– Высокая ответственность
– Низкая стратегичность и адаптивность
→ Понимает, как должно быть, берёт всё на себя, втягивается в чужие задачи — и перегорает
Что оказалось причиной
Проблема — не в «коммуникации».
И не в конфликте как таковом.
А в системной разбалансировке ролей и мышления.
Сильнейший сотрудник перегружается, остальные — не закрывают зоны, которые не соответствуют их стилю мышления. Возникает перегруз, и уже он порождает конфликт.
Что мы сделали
Провели диагностику мыслительных профилей всех участников
– Зафиксировали зоны риска и несоответствия: где мышление не закрывает функцию
– Показали, что конфликт — не поведенческая ошибка, а следствие неверной расстановки
Собрали рекомендации по перераспределению ролей:
– Инициативному сотруднику — ограниченные зоны, чёткие сроки и фокус
– Исполнителю — шаблоны, инструкции, повторяющийся процесс
– Архитектору — ядро проекта, но с границами: не втягиваться в чужую операционку
Что мы предложили в развитии
Диагностика — это не ответ, а отправная точка.
Реальный эффект начинается с развития.
Руководителю был создан персональный трек развития, направленный на:
– укрепление навыка делегирования
– выстраивание функциональной ясности в постановке задач
→ Чтобы структура появлялась не «по наитию», а как управленческое решение
Ключевому сотруднику (архитектору) — индивидуальный маршрут:
– восстановление границ
– развитие адаптивности
– переход от втягивания к удержанию своей зоны влияния
Команде — гибкий командный тренинг
→ Не «про коммуникацию», а про создание единого системного поля:
– кто за что отвечает
– как передаётся задача
– где точка завершения и как фиксируется результат
Что изменилось
– Перегруз ушёл без обучения «конфликтологии»
– Архитектор вышел из выгорания и восстановил фокус
– Руководитель увидел реальную причину сбоев — в структуре, а не в людях
– Команда заработала как система: каждый участник — в своей роли, в нужной зоне мышления
Когда роли и типы мышления распределены точно — команда работает согласованно, без перегрузки и сбоев.
Мы не «обучаем» ради галочки. Мы выстраиваем условия, в которых команда начинает работать как система.
Руководитель digital-продукта в IT столкнулся с ростом напряжённости в команде: срываются сроки, возникают конфликты, ухудшается взаимодействие.
На уровне симптомов всё выглядело очевидно: стоит провести тренинг по коммуникации и конфликтологии — и напряжение спадёт. Такой шаг предложили коллеги из команды, и сам руководитель рассматривал его как логичный. Но интуитивно чувствовал, что причина глубже: дело не в том, как люди говорят, а в том, как устроена сама система взаимодействия.
Именно с этим запросом он обратился к нам.
Что мы увидели в диагностике
Профиль руководителя:
– Высокая стратегичность и системное мышление
– Архитектурное мышление и метапозиция
– Высокая личная ответственность
– Демократичный стиль управления
Он видел путь от точки А к точке Б, выстраивал архитектуру продукта и делегировал задачи без микроконтроля. Однако такая передача требует от команды зрелой автономности — а конфигурация мышления участников этого не обеспечивала.
Кто в команде:
Сотрудник 1:
– Инициативный и креативный
– С низкой реализацией
→ Много идей, срывы сроков, размытая зона ответственности
Сотрудник 2:
– Высокая результативность
– Низкое системное мышление
→ Делает, но требует постоянных уточнений, нуждается в чётком контуре
Сотрудник 3:
– Архитектурное и системное мышление
– Высокая ответственность
– Низкая стратегичность и адаптивность
→ Понимает, как должно быть, берёт всё на себя, втягивается в чужие задачи — и перегорает
Что оказалось причиной
Проблема — не в «коммуникации».
И не в конфликте как таковом.
А в системной разбалансировке ролей и мышления.
Сильнейший сотрудник перегружается, остальные — не закрывают зоны, которые не соответствуют их стилю мышления. Возникает перегруз, и уже он порождает конфликт.
Что мы сделали
Провели диагностику мыслительных профилей всех участников
– Зафиксировали зоны риска и несоответствия: где мышление не закрывает функцию
– Показали, что конфликт — не поведенческая ошибка, а следствие неверной расстановки
Собрали рекомендации по перераспределению ролей:
– Инициативному сотруднику — ограниченные зоны, чёткие сроки и фокус
– Исполнителю — шаблоны, инструкции, повторяющийся процесс
– Архитектору — ядро проекта, но с границами: не втягиваться в чужую операционку
Что мы предложили в развитии
Диагностика — это не ответ, а отправная точка.
Реальный эффект начинается с развития.
Руководителю был создан персональный трек развития, направленный на:
– укрепление навыка делегирования
– выстраивание функциональной ясности в постановке задач
→ Чтобы структура появлялась не «по наитию», а как управленческое решение
Ключевому сотруднику (архитектору) — индивидуальный маршрут:
– восстановление границ
– развитие адаптивности
– переход от втягивания к удержанию своей зоны влияния
Команде — гибкий командный тренинг
→ Не «про коммуникацию», а про создание единого системного поля:
– кто за что отвечает
– как передаётся задача
– где точка завершения и как фиксируется результат
Что изменилось
– Перегруз ушёл без обучения «конфликтологии»
– Архитектор вышел из выгорания и восстановил фокус
– Руководитель увидел реальную причину сбоев — в структуре, а не в людях
– Команда заработала как система: каждый участник — в своей роли, в нужной зоне мышления
Когда роли и типы мышления распределены точно — команда работает согласованно, без перегрузки и сбоев.
Мы не «обучаем» ради галочки. Мы выстраиваем условия, в которых команда начинает работать как система.
HR-директор FMCG-компании обратилась с запросом:
в PR-отделе растёт конфликтность, снижается согласованность, два сотрудника «не тянут» планку руководителя, третий — в фаворитах, но это провоцирует напряжение внутри команды.
Руководитель предлагает заменить одного из сотрудников, но процесс поиска и онбординга займёт слишком много времени и рисков.
HR хотела найти подходящий обучающий тренинг для команды. Обратились к нам — чтобы не гадать, а понять: где реальная проблема и какое развитие даст результат.
Что мы увидели в диагностике
Руководитель PR-отдела:
– Высокая стратегичность, системность, структурность
– Высокая делегируемость
– Властный стиль управления, жёсткое ожидание качества
– Низкая адаптивность, нетерпимость к ошибкам
→ Требует идеального результата. Мелкие недочёты обнуляют доверие.
Сотрудник 1:
– Высокая результативность
– Низкое системное мышление
– Высокая стрессоустойчивость
– Низкая адаптивность
→ Исполнительный, но часто не видит контекста. Пропускает детали. Страдает от критики.
Сотрудник 2:
– Средняя результативность
– Средний уровень мышления
→ Задачи выполняет по принципу «так сойдёт». Руководитель недовольна: не доводит до нужного уровня.
Сотрудник 3 (фаворит):
– Высокая стратегичность и системность
– Высокое нестандартное мышление
– Высокая делегируемость
– Низкая адаптивность
→ Ближе всего по стилю к руководителю. Получает ключевые задачи. Но провоцирует скрытое напряжение внутри команды.
Где реальная проблема?
На первый взгляд — в сотруднике №2: «не тянет», «не дотягивает».
На деле — в перекосе ролей и завышенной неопределённости:
– Нет синхронизации по ожиданиям
– Низкий уровень гибкости и адаптации у всех — команда работает на перегрузке
– Критика → отстранение → выгорание → текучка
Обучающие тренинги по soft skills без диагностики здесь не сработали бы.
Нужно было понять структуру напряжения, а не снимать поверхностный симптом.
Что мы сделали
Провели диагностику мышления всех участников
– Зафиксировали области риска: системный перекос у руководителя, выгорание у №1, защитные паттерны у №2
– Оцифровали зоны роста по каждому участнику
Дали HR чёткие рекомендации по развитию
– Не увольнять, а настроить: есть потенциал, но не хватает фокусной поддержки
– Обозначили конкретные области, требующие развития, вместо универсальных курсов
Собрали треки развития:
Руководителю:
– Работа с делегированием в условиях несовпадающих стилей
– Формулировка «достаточного качества» — когда работа завершена, а не бесконечно уточняется
– Тренировка управленческой адаптивности
Сотруднику 1:
– Развитие системного видения: как не терять суть при исполнении
– Навык обратной связи и «пересборки» задачи
Сотруднику 2:
– Повышение качества исполнения
– Стандарты, внимание к деталям, логика результата
Сотруднику 3 (фаворит):
– Работа с координацией и мягким влиянием
– Снижение конкуренции и скрытой конфронтации в команде
Предложили гибкий командный тренинг
→ Не «разговоры о ценностях», а согласование понимания качества, дедлайнов, формата задач.
→ Выравнивание ожиданий и снижение микроконфликтов.
Что изменилось
– HR не пришлось тратить ресурс на найм и онбординг
– Команда осталась, но стала действовать как единое звено
– Руководитель увидел, что в структуре нужно не менять людей, а перестраивать контекст
– Сотрудники начали понимать — не только что делать, но и на каком уровне это действительно нужно
Иногда увольнение кажется решением, а на деле — просто попытка сбросить напряжение.
Мы не заменяем людей. Мы включаем команду в работу — через понимание, настройку и развитие.
в PR-отделе растёт конфликтность, снижается согласованность, два сотрудника «не тянут» планку руководителя, третий — в фаворитах, но это провоцирует напряжение внутри команды.
Руководитель предлагает заменить одного из сотрудников, но процесс поиска и онбординга займёт слишком много времени и рисков.
HR хотела найти подходящий обучающий тренинг для команды. Обратились к нам — чтобы не гадать, а понять: где реальная проблема и какое развитие даст результат.
Что мы увидели в диагностике
Руководитель PR-отдела:
– Высокая стратегичность, системность, структурность
– Высокая делегируемость
– Властный стиль управления, жёсткое ожидание качества
– Низкая адаптивность, нетерпимость к ошибкам
→ Требует идеального результата. Мелкие недочёты обнуляют доверие.
Сотрудник 1:
– Высокая результативность
– Низкое системное мышление
– Высокая стрессоустойчивость
– Низкая адаптивность
→ Исполнительный, но часто не видит контекста. Пропускает детали. Страдает от критики.
Сотрудник 2:
– Средняя результативность
– Средний уровень мышления
→ Задачи выполняет по принципу «так сойдёт». Руководитель недовольна: не доводит до нужного уровня.
Сотрудник 3 (фаворит):
– Высокая стратегичность и системность
– Высокое нестандартное мышление
– Высокая делегируемость
– Низкая адаптивность
→ Ближе всего по стилю к руководителю. Получает ключевые задачи. Но провоцирует скрытое напряжение внутри команды.
Где реальная проблема?
На первый взгляд — в сотруднике №2: «не тянет», «не дотягивает».
На деле — в перекосе ролей и завышенной неопределённости:
– Нет синхронизации по ожиданиям
– Низкий уровень гибкости и адаптации у всех — команда работает на перегрузке
– Критика → отстранение → выгорание → текучка
Обучающие тренинги по soft skills без диагностики здесь не сработали бы.
Нужно было понять структуру напряжения, а не снимать поверхностный симптом.
Что мы сделали
Провели диагностику мышления всех участников
– Зафиксировали области риска: системный перекос у руководителя, выгорание у №1, защитные паттерны у №2
– Оцифровали зоны роста по каждому участнику
Дали HR чёткие рекомендации по развитию
– Не увольнять, а настроить: есть потенциал, но не хватает фокусной поддержки
– Обозначили конкретные области, требующие развития, вместо универсальных курсов
Собрали треки развития:
Руководителю:
– Работа с делегированием в условиях несовпадающих стилей
– Формулировка «достаточного качества» — когда работа завершена, а не бесконечно уточняется
– Тренировка управленческой адаптивности
Сотруднику 1:
– Развитие системного видения: как не терять суть при исполнении
– Навык обратной связи и «пересборки» задачи
Сотруднику 2:
– Повышение качества исполнения
– Стандарты, внимание к деталям, логика результата
Сотруднику 3 (фаворит):
– Работа с координацией и мягким влиянием
– Снижение конкуренции и скрытой конфронтации в команде
Предложили гибкий командный тренинг
→ Не «разговоры о ценностях», а согласование понимания качества, дедлайнов, формата задач.
→ Выравнивание ожиданий и снижение микроконфликтов.
Что изменилось
– HR не пришлось тратить ресурс на найм и онбординг
– Команда осталась, но стала действовать как единое звено
– Руководитель увидел, что в структуре нужно не менять людей, а перестраивать контекст
– Сотрудники начали понимать — не только что делать, но и на каком уровне это действительно нужно
Иногда увольнение кажется решением, а на деле — просто попытка сбросить напряжение.
Мы не заменяем людей. Мы включаем команду в работу — через понимание, настройку и развитие.
К нам обратилась сотрудница уровня middle, работающая в проектной команде под руководством сильного, требовательного лидера. Она чувствовала ответственность за свою зону, ей нравилась работа и задачи. Но регулярно возникали недопонимания, особенно в коммуникации с руководителем: то обратная связь была жёсткой, то задачи казались «неправильно понятыми», то — ощущение, что она просто не оправдывает ожиданий, хотя вкладывается максимально.
Женщина уже подумывала об увольнении — не из-за нехватки мотивации, а от усталости и чувства, что «всё не так». Но вместо эмоционального решения выбрала осознанный путь — разобраться, в чём причина, и найти свою область роста.
Что мы сделали
Провели диагностическую сессию:
– Выяснили особенности её мышления и формат подачи информации
– Запросили от неё описание того, как она воспринимает ожидания руководителя
– Параллельно узнали реальные требования и стиль мышления её руководителя (через открытую анкету и дополнительную расшифровку)
Сравнили два уровня восприятия
Оказалось, что основной конфликт был не в компетенциях, а в разных логиках подачи, целей и ожиданий.
Руководитель — с высокой прагматичностью, ориентированный на чёткие результаты, структурную подачу, минимум деталей и быструю логику принятия решений.
Сама сотрудница — глубоко вдумчивая, с высоким уровнем рефлексии, многоуровневой аргументацией, сложными формулировками. Её отчёты были качественные — но не читались как результат.
Что мы предложили
Объяснили, как для руководителя выглядит «успешная коммуникация»:
– коротко
– по пунктам
– с чётким акцентом на то, что сделано, что осталось, где нужна поддержка
Разработали индивидуальный трек развития
– «Прагматичная упаковка»: тренировка навыков подачи результатов для рационального восприятия
– «Понимание функций»: разбор ожиданий и сигналов от руководителя
– «Граница адаптации»: как сохранять свою аутентичность, но быть понятной в системе
Результат
– Коммуникация стала спокойной, задачи — ясными, а конфликты — редкими
– Руководитель отметил рост: «наконец-то понятно, что она делает»
– Сотрудница почувствовала, что может развиваться как руководитель и удерживать рабочий диалог без выгорания
– Вместо увольнения — карьерный рост, осознанность и ощущение контроля над своей траекторией
Иногда для роста нужно не менять работу, а понять, как в ней звучать так, чтобы быть услышанной.
Мы не учим «как правильно». Мы показываем, где развиваться, чтобы быть точнее и сильнее — в своей роли.
Женщина уже подумывала об увольнении — не из-за нехватки мотивации, а от усталости и чувства, что «всё не так». Но вместо эмоционального решения выбрала осознанный путь — разобраться, в чём причина, и найти свою область роста.
Что мы сделали
Провели диагностическую сессию:
– Выяснили особенности её мышления и формат подачи информации
– Запросили от неё описание того, как она воспринимает ожидания руководителя
– Параллельно узнали реальные требования и стиль мышления её руководителя (через открытую анкету и дополнительную расшифровку)
Сравнили два уровня восприятия
Оказалось, что основной конфликт был не в компетенциях, а в разных логиках подачи, целей и ожиданий.
Руководитель — с высокой прагматичностью, ориентированный на чёткие результаты, структурную подачу, минимум деталей и быструю логику принятия решений.
Сама сотрудница — глубоко вдумчивая, с высоким уровнем рефлексии, многоуровневой аргументацией, сложными формулировками. Её отчёты были качественные — но не читались как результат.
Что мы предложили
Объяснили, как для руководителя выглядит «успешная коммуникация»:
– коротко
– по пунктам
– с чётким акцентом на то, что сделано, что осталось, где нужна поддержка
Разработали индивидуальный трек развития
– «Прагматичная упаковка»: тренировка навыков подачи результатов для рационального восприятия
– «Понимание функций»: разбор ожиданий и сигналов от руководителя
– «Граница адаптации»: как сохранять свою аутентичность, но быть понятной в системе
Результат
– Коммуникация стала спокойной, задачи — ясными, а конфликты — редкими
– Руководитель отметил рост: «наконец-то понятно, что она делает»
– Сотрудница почувствовала, что может развиваться как руководитель и удерживать рабочий диалог без выгорания
– Вместо увольнения — карьерный рост, осознанность и ощущение контроля над своей траекторией
Иногда для роста нужно не менять работу, а понять, как в ней звучать так, чтобы быть услышанной.
Мы не учим «как правильно». Мы показываем, где развиваться, чтобы быть точнее и сильнее — в своей роли.
Каждый кейс — это не история чужой ошибки, а приглашение взглянуть на свою систему.
Оставьте заявку — проведём бесплатный аудит и подберём решение.
Оставьте заявку — проведём бесплатный аудит и подберём решение.
